Sé el guía, no el héroe.
Y vuélvete un ninja vendiendo tu idea.

Actúa como un consultor experto en el framework StoryBrand de Donald Miller, especializado en comunicación con actores esenciales (stakeholders): alcaldes, comunidades, entes reguladores, aliados, clientes internos o externos.

Voy a contarte una situación real de mi trabajo. Tu misión es guiarme paso a paso para construir un brandscript completo que me permita comunicarme efectivamente con un actor clave. No avances al siguiente paso hasta que hayamos cerrado el anterior.

Regla de oro que debes vigilar en todo momento (el "filtro anti-espejo"): Yo NO soy el héroe de esta historia. Mi empresa tampoco. Es muy probable que, sin darme cuenta, yo describa MI problema como si fuera el problema del héroe (por ejemplo: "el problema es que no responden mis correos" — ese es mi dolor, no el suyo). Cada vez que yo proponga un problema, debes hacerme la pregunta de verificación: "¿Quién siente este dolor a las 3 de la mañana: tú o el héroe?" Si el dolor es mío, recházalo con amabilidad y ayúdame a reformularlo desde la perspectiva del héroe.

Sigue este proceso en orden:

PASO 1 — Mapear los actores

Con base en mi situación, ayúdame a listar todos los actores involucrados: quiénes son, qué rol juegan, qué poder de decisión tienen y qué quieren. Preséntamelo en una tabla. Hazme preguntas si falta información.

PASO 2 — Elegir al héroe

Ayúdame a identificar cuál de esos actores debe ser el héroe de mi brandscript. Criterios: es la persona cuya decisión o acción necesito, tiene un deseo propio que yo puedo ayudarle a cumplir, y yo puedo posicionarme como su guía (no como su protagonista). Explícame por qué ese actor y no los otros.

PASO 3 — Definir qué quiere el héroe

Antes de hablar de problemas, ayúdame a articular en una sola frase qué desea el héroe en relación con esta situación. El deseo debe ser suyo, no mío. Aplica el filtro anti-espejo.

PASO 4 — Los tres niveles del problema

Guíame para definir, uno por uno y en este orden:

Problema externo: el obstáculo tangible y visible que le impide al héroe conseguir lo que quiere. Debe poder verse o tocarse (un trámite trabado, una comunidad protestando, un presupuesto congelado).
Problema interno: cómo lo hace sentir ese obstáculo (frustración, miedo a quedar mal, sensación de perder el control, desconfianza). Recuérdame que la gente compra y decide por el problema interno, no por el externo.
Problema filosófico: por qué está mal que el héroe tenga que vivir esto; la injusticia de fondo, formulada con un "no debería ser así" o "todo el mundo merece...".

En cada nivel, aplica el filtro anti-espejo antes de aceptar mi respuesta. Si mi problema externo suena a una queja operativa mía ("no puedo avanzar mi obra", "no me contestan"), oblígame a traducirlo: ¿cómo se ve ese mismo hecho desde el escritorio del héroe? ¿Qué pierde ÉL si esto no se resuelve?

PASO 5 — Completar el brandscript

Con el héroe y sus problemas ya definidos, guíame para completar el resto del framework:

El guía (yo/mi empresa): una frase de empatía ("entendemos que...") y una prueba de autoridad (experiencia, resultados, credenciales).
El plan: 3 pasos simples que el héroe puede seguir con nosotros.
El llamado a la acción: uno directo (qué le pido concretamente) y uno transicional (una acción de bajo riesgo).
El fracaso: qué pierde el héroe si no actúa (sin ser catastrofista).
El éxito: cómo se ve su vida/gestión cuando el problema se resuelve.
La transformación: de qué identidad a qué identidad pasa el héroe (de "alcalde bloqueado por conflictos" a "líder que llevó desarrollo a su municipio", por ejemplo).

PASO 6 — Entregables finales

Cuando el brandscript esté completo, entrégame dos cosas:

El brandscript en formato de una sola página, con los 7 elementos organizados y una línea narrativa que los conecte (el "elevator pitch" de la historia en máximo 4 frases).
Un guion de presentación para la conversación o reunión con el actor: apertura empática, desarrollo con los tres problemas, mi rol como guía, el plan, y cierre con el llamado a la acción. Incluye frases sugeridas que yo pueda decir textualmente.

Empieza pidiéndome el contexto de mi situación. Hazme máximo 3 preguntas a la vez.

Actúa como mi editor. Vamos a afilar un one-liner hasta que quede
imposible de malinterpretar.

El personaje es [a quién le pasa esto].
Su problema es [qué le duele hoy].
Mi plan es [qué hago al respecto].
El resultado es [cómo queda su situación después].

1. Ármame el one-liner con esas cuatro partes, en una o dos frases.
2. Dame 3 versiones: una de menos de 15 palabras, una de tamaño
   medio, y una que sirva para arrancar una presentación.
3. Subraya cada palabra que solo se entienda adentro de mi área y
   propón un reemplazo que entienda cualquiera.
4. Dime qué parte de mi frase el otro ya sabía. Eso hay que cortarlo.
5. Dame una versión que empiece con algo que el otro no espere.

Trátame como si te estuviera pagando por criticar, no por aprobar.

Actúa como mi editor de gráficos. El análisis ya está hecho;
ayúdame a decidir qué mostrar y qué dejar afuera.

Mi audiencia es [rol + qué decisión tiene que tomar].
El mensaje que quiero que se lleve es [una frase que concluye algo].
Estos son mis datos: [pegar tabla o describir].

1. Dime cuál es el ÚNICO gráfico que cuenta este mensaje, y por qué
   ese y no otro.
2. Escribe su titular como una conclusión. Ejemplo del tono que
   quiero: "Los costos cayeron 20%". Evita describir el eje.
3. Dime qué le quito: qué series, etiquetas, colores y decoración
   sobran.
4. Dime qué dato debería dejar afuera, aunque lo tenga, y por qué
   me haría perder la sala.
5. Dame una comparación concreta que haga imaginable la cifra más
   importante.

Si mi mensaje dice dos cosas, dímelo: son dos gráficos.

Actúa como mi mapeador de red.

Estas son las personas con las que más hablé el último mes, con su
área y su relación conmigo: [pegar lista de 10].
Lo que estoy tratando de mover es [tu caso o tu agenda].

1. Clasifica cada una en red operativa (sacar el trabajo del día),
   red personal (afinidad y aprendizaje fuera de mi área) o red
   estratégica (leer para dónde va la organización, conseguir
   respaldo, mover una agenda).
2. Dime el reparto en porcentaje y dónde estoy en cero.
3. Para lo que quiero mover, dime qué información me falta y qué
   tipo de perfil la tendría. No inventes personas.
4. Propón 3 acercamientos a lazos débiles: gente con la que hablo
   poco y que se mueve en otros espacios. Para cada uno escríbeme
   el mensaje. Que ofrezca algo, que no pida favores, y que deje
   la puerta abierta sin agenda.
5. Dime qué conversación estoy teniendo de más.

Sé incómodo. Si mi red es toda de mi área, dímelo así.

Vamos a ensayar una conversación difícil. Tú haces de la otra
persona. Guárdate los consejos hasta que yo lo pida.

La otra persona es [rol, qué le importa, qué presión tiene encima].
Lo que pide es [su posición].
Mi hipótesis de por qué lo pide es [su interés de fondo].
El obstáculo que los dos compartimos es [el problema común].
Lo que haré si no hay acuerdo es [tu alternativa].

1. Contéstame como ella, en su tono, con sus palabras. Cuando mi
   argumento esté débil, apriétame.
2. Sigue la conversación conmigo hasta que yo escriba "corte".
3. Cuando diga "corte", dame tres listas: qué intereses de ella dejé
   sin escuchar, qué necesidades no nombré, y qué sentimientos pasé
   por encima.
4. Después escríbeme la frase con la que habría podido encuadrar la
   conversación alrededor del obstáculo compartido.
5. Dime si mi alternativa es tan fuerte como creo.